集团公司人力资源工作调研报告
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2024-01-11
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近年来，随着企业规模的不断发展壮大，中国**销售分公司（以下简称**
销售）用工总量偏大、人力资源分布不均、人均劳效偏低、人工成本较高等情
况越发凸显，逐步成为影响企业高质量发展的突出问题。根据中国**销售公司
去全年劳动效率通报，**销售综合劳动效率低于销售公司平均水平。在劳动效
率分项指标中，人均利润指标排名倒数第二，人均非油利润指标排名倒数第五，
落后于销售公司平均水平和华东地区其他单位。全口径人均纯枪量*吨，比销售
公司最高水平低*吨，全口径人工成本，费用占比较高，全口径纯枪吨油人工成
本*元，高于同地区其他单位。
为此，**销售在优化组织模式、控制用工总量、盘活资源存量、强化薪酬
激励等方面积极探索，精准施策，扎实推进人力资源控减优化，不断提升人力
资源配置效率效能，为企业构建高质量发展新格局提供强有力的人力资源保障。
一、影响企业劳动效率的原因分析
（一）用工总量偏大
按照去年的企业规模，**销售经与销售公司人均劳效较高的单位对标，按*
万吨纯枪量计算，排除小站等因素影响，预测用工总量 5900 人，与实际用工量
相比，冗员 600 余人。一是部分加油站人员超编。根据销量计算单站用人，加
油站富余 140 人左右。大站劳动效率相对较高，但小站劳动效率相对低下。4 吨
以下加油站共 140 多座，总用工 580 余人，占加油站用工总数的 13.04%，而销
量只占总销量的 5.98%。这些站主要分布在苏中苏北地区，例如**分公司某加
油站，日销量 5 吨，用工 8 人；**分公司某加油站，日销量 3 吨，用工 6 人，冗
员严重。二是机关人员不够精简。按照中国**对**销售大部制改革方案的批复，
**销售两级机关管理人员编制应不超过 457 人，而去年实有 790 余人，两级机
关管理人员富余 330 余人。三是油库人员富余。**销售在用的 14 座油库用工
150 余人，油库月均万吨周转量用人 17 人，比销售公司平均水平多 3 人，人员
存在压减空间。
（二）人力资源优化难度较大
受地方经济、社平工资、劳动力市场价位等因素影响，**销售各地市公司
之间用工分布不均衡，主要表现为苏南地区缺员，苏中苏北地区人员富余。其
中，**分公司、**分公司等人员流失率较高，用工存在缺口，**分公司、**分
公司、**分公司、**分公司等单位冗员比较严重。分公司之间跨地区人员调剂
困难，分公司内不同地区、不同加油站之间存在余缺调剂困难的情况。
（三）人工成本管控意识不强
在用工方面如何做到经济节约，以最小的投入得到最大的产出，是每位经
营者必须思考的问题。**销售高度重视人工成本，在用工管理方面开展很多尝
试和改革，通过开展提质增效专项行动，各单位人工成本管控意识不断增强，
但仍存在部分单位缺乏成本意识、算账意识，在减员方面不够积极主动，在用
工方面存在“等靠要”思想。
二、优化人力资源配置的方法和路径探索
2021 年起，**销售坚持有保有压、精准施策，下大力气做好人员控减优化
并取得显著成效。
（一）优化组织模式，推进富余人员显化分流
遵循精干高效原则，组织实施两级机关大部制改革，全面开展“三定”工
作，显化富余人员，做好人员分流安置，提高组织运行效率。调整完成省公司
“9+2”管理模式，撤销机关职能部门3个、附属机构3个。完成地市公司“三
部一室”机构改革，压减分公司机关管理人员，将库站外非直接生产性人员降
至832人。
撤销仓储分公司、水上分公司机构设置，分流 21 名管理人员。撤销 12 个
客户服务中心，相关职能并入地市公司业务运作部，有效提升机构运行效率。
压缩分公司管理层级，减少中间管理环节，撤销54个管理片区，压减管理人员
92人。优化加油站岗位设置，撤并核算员、收银员等岗位，按因事设岗和最少
岗位数原则，重新核定加油站编制，显化富余人员 220 人。整合油库岗位设置，
强化一专多能培训，完成所属油库大班组作业方式调整，压减 14 个操作岗位，
有效提高了油库劳动效率。
在基层一线推广应用“固定+机动”的劳动组织形式。“固定”方面，根据
销量规模，科学核定加油站定员数量，强化岗位设置，优化调整排班方式，在
保证正常服务的情况下配备好人员。在“机动”方面，建立预备队和任务型组
织，强化高峰期、节假日人力资源保障，保证急难险重任务的完成。以党支部
为基本单元，统筹协调辖区加油站工作量，适时调剂人员配备。建立任务型组
织，强化分公司服务团队建设，建立党支部攻坚小组，有针对性地完成营销策
划、服务保障、培训赋能等工作，确保加油站安全高效运行的同时，进一步节
约用工成本，提高人力资源配置效率。
（二）严控用工总量，大幅提升人均劳动效率
**销售实行人员“进出两条线”管理，把严入口，畅通出口。上划新增用
工审批权限，把严新增员工进入通道。对冗员多、劳效低的**分公司、**分公
司、**分公司等，制定计划，定期跟踪，督促落实。完善员工退出机制，制定
下发相关文件，鼓励符合条件人员退出管理岗位。加大在册不在岗人员清理力
度。组织加强对员工劳动法律的宣传教育，对不胜任工作、不服从调整的员工
依法解除或终止劳动合同。加大用工方式转型，减少自有用工数量。稳步推进
“加油站经理+外包用工”模式，主要业务管理岗、核心操作岗由直接用工担任，
加油服务、后勤和油库警消等非核心业务，通过专业公司进行业务外包，有效
控制直接用工数量。实行弹性用工方式，在销售旺季引入非全日制小时工 150
余人、补充暑期工 70 余人，有效缓解部分单位阶段性用工紧张问题。
（三）盘活内部存量，持续优化人力资源配置
**销售始终树立上下“一盘棋”思想，实施“五个计划”，统筹调剂用工，
优化人力资源配置。一是实施减员瘦身计划，加大机关编制外人员清理力度，
清理借调人员 61 人，精简机关人员 12人。加强双低站用工治理，开展目标责
任制、并站管理，压减用工 177 人。坚持“自己能干的活自己干”，采取内部
调剂、清理清退等方式，取消加油站食堂小时工 82人，清退库站警消及保安 22
人。二是实施管理人员加油计划，对早晚高峰期、周末、节假日用工需求明显
增加的 68 座加油站，常态化安排机关人员轮流插班顶岗，累计排班5000 余人
次，有效缓解加油站销售高峰期人手紧张问题。三是实施富余人员转移计划，
建立内部劳务派遣市场化管理机制，将**分公司等 5 家劳效低的公司富余人员
调剂到**分公司等缺员单位工作，累计外派 5 批共 110 人，节约人工成本 180
余万元，有效解决结构性冗员和结构性缺员问题。四是实施人力资源共享计划，
搭建人力资源统筹配置平台，建立员工内部流动机制，145 名员工跨地区调整
岗位，实现不同单位之间员工余缺调剂。新开业及新投运的加油站用工，均由
内部调剂解决。五是实施加油站经理“赛马”计划，健全完善末位淘汰机制，
在 300 余座加油站开展了站经理夺标上岗，47 名员工通过竞聘走上站经理岗位，
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近年来，随着企业规模的不断发展壮大，中国**销售分公司（以下简称**销售）用工总量偏大、人力资源分布不均、人均劳效偏低、人工成本较高等情况越发凸显，逐步成为影响企业高质量发展的突出问题。根据中国**销售公司去全年劳动效率通报，**销售综合劳动效率低于销售公司平均水平。在劳动效率分项指标中，人均利润指标排名倒数第二，人均非油利润指标排名倒数第五，落后于销售公司平均水平和华东地区其他单位。全口径人均纯枪量*吨，比销售公司最高水平低*吨，全口径人工成本，费用占比较高，全口径纯枪吨油人工成本*元，高于同地区其他单位。为此，**销售在优化组织模式、控制用工总量、盘活资源存量、强化薪酬激励等方面积极探索，...
