任正非2017讲话合集
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2017
在公司监督与管控体系延伸建设思考汇报
会上的讲话
2017 年3月27 日
【导读】华为开始重视“业务扩张”与“风险控制”的平衡。
一、子公司监督性董事会担负子公司的内外合规、干
部监督、账务合规、经营状况的监督职责，帮助作战队伍
实现“安全合规多打粮”。
第一，子公司监督性董事会的定位与作战队伍的目标
一致——“多产粮食，增加土壤战略肥力”，“粮食”不仅是指
销售收入，还包括利润和现金流。有利润的收入，有现金
流的利润，我们对多产粮食的定义。目前子公司监督性董
事会担负子公司的内外合规、干部监督、账务合规、经营
状况的监督职责，将来可能还会承担公共关系平台、法务
平台、后勤保障平台，与作战队伍各司其职，让作战队伍
在合规中轻装前进。
风险管理要以价值创造为导向，实现“业务扩张”与“风
险控制”二者之间的有效平衡，防止走向忽视风险（过左）
或过度保守（过右）两个极端。代表处以利润为中心，
坚定不移以贸易合规为红线。业务主官在权衡这个点时，
可能有些擦边或突破，子董不是以监督控制为目的去严守
一条合规界线，而是和业务主官一起冲锋，帮助取得胜利
和在胜利的路上内、外合规。在冲锋过程中，主官的责任
是获取胜利，子董的责任是在获取胜利的基础上保障合规
虽然两者分工不同，但目标都是赢得胜利，而不是管成“幼
儿园”。如果都不产粮食，管控有何意义？
第二，公司中央集权的三条监督线（即资金管理权、
账务管理权、审计权），这三条监督线直接穿透各层各级，
在各层各级实现透明。子董以子公司为维度，构建集
成的合规监督平台，风险识别与风险管理要融入到业务中。
比如，我们对市场需求的理解不能片面化，市场需求
一定与客户支付能力相关。公共关系要有政治敏感性，对
于商业环境恶化的地区，及时做出正确的综合评价，并输
送到市场经营方针中。现在我们的产品、管理没有拉开竞
争力，商业定位也没有拉开竞争力，该盈利的国家没有跟
上步伐，高风险地区反而投入过多。对于考核，财务报表
的合法性和经营考核报表的合理性要分开，真正实现代表
处为利润中心。
第三，目前子公司法律型董事会继续承担“橡皮图章”的
角色。我们要抓实的子公司监督型董事会形成，当形成到
一定程度，才能将子公司法律型董事会和子公司监督性董
事会合并，成为真正的权力机构。如果当前就承担法律型
董事
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2017在公司监督与管控体系延伸建设思考汇报会上的讲话2017年3月27日【导读】华为开始重视“业务扩张”与“风险控制”的平衡。一、子公司监督性董事会担负子公司的内外合规、干部监督、账务合规、经营状况的监督职责，帮助作战队伍实现“安全合规多打粮”。第一，子公司监督性董事会的定位与作战队伍的目标一致——“多产粮食，增加土壤战略肥力”，“粮食”不仅是指销售收入，还包括利润和现金流。有利润的收入，有现金流的利润，我们对多产粮食的定义。目前子公司监督性董事会担负子公司的内外合规、干部监督、账务合规、经营状况的监督职责，将来可能还会承担公共关系平台、法务平台、后勤保障平台，与作战队伍各司其职，让作战队伍...
